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全球時(shí)裝連鎖巨頭H&M

編輯:驗(yàn)廠咨詢 來源:上海驗(yàn)廠咨詢網(wǎng) 日期: 2010-6-30 13:47:06

        平價(jià)是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年,創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時(shí)H&M主打平價(jià)特色,由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國家一樣,一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo),因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。

皮爾森在1972年加入公司后,他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價(jià)位之外,能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為,這些特色無法同時(shí)存在于一個(gè)品牌,但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價(jià)格,提供流行與品質(zhì)”,確實(shí)為公司的成功再打一劑強(qiáng)心針。

H&M店中的產(chǎn)品多元,提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾,同時(shí)販賣化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為,平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。

為了降低成本,以維持平價(jià)策略,H&M沒有自己的成衣廠,制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價(jià)格,公司精挑細(xì)選外包對象,這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng),公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低,毛利仍然能夠維持在53%左右。

除了價(jià)格牌,H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品,必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮,因此公司力求將存貨降到最低,而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾,讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服,上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

為了達(dá)到這種效率,公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。公司與供應(yīng)商間密切合作,嚴(yán)格控制整個(gè)過程,同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色,盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù),讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮,最短只需三個(gè)星期,速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時(shí)候,推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

此外,公司每天都以國家及店面為單位,分別分析每件衣服的銷售成績,掌握哪些產(chǎn)品熱賣,需要立刻增加生產(chǎn),也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨,以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天,當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時(shí),因?yàn)槿顺边^于擁擠,公司甚至可以配合需求,在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。

美國《商業(yè)周刊》日前評論,H&M“重新定義了平價(jià)流行”,印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。

積極開疆辟土

H&M把這種三合一的成功方程式,大量復(fù)制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典,但是現(xiàn)在最大的市場卻是在德國。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報(bào)導(dǎo),1982年,當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時(shí),H&M當(dāng)時(shí)還只有一百多家分店,而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲,在十四個(gè)國家共擁有八百多家分店,去年?duì)I業(yè)額中有88%來自國外市場。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計(jì)將達(dá)九十家。公司過去6年的擴(kuò)張率約75%,現(xiàn)在的目標(biāo)是,每兩年進(jìn)入一個(gè)新國家。

美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論:“沒有任何的歐洲零售商,能夠如此迅速和成功地在國外擴(kuò)張?!?br /> 皮爾森日前在接受《商業(yè)周刊》訪問時(shí)表示,他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過了頭,有時(shí)候他會(huì)問皮爾森:“為什么你要這么急?”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后,才在倫敦開設(shè)了第一家國外分店。皮爾森說,他給父親的答案很簡單,那就是:“當(dāng)你正炙手可熱時(shí),你不能停下來讓熱度變冷?!?/p>

不放松細(xì)節(jié)

除了策略,細(xì)節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說:“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較?!?/p>

皮爾森的外表和談吐都比較像財(cái)務(wù)專家,而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi),20世紀(jì)90年代時(shí),皮爾森甚至沒收員工的行動(dòng)電話,如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動(dòng)電話,而且公司鼓勵(lì)員工,只有在特殊情形時(shí),才能搭乘商務(wù)艙和計(jì)程車。雖然在小地方都要省錢,但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年?duì)I收的4%在營銷經(jīng)費(fèi)上,廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。

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